随着中国服装业进入国际化和品牌化的竞争时代，产品策划和市场营销、供应链的快速响应、渠道网络的建设等等都成为服装企业需要提升的管理重点，而作为这些管理提升的基础支撑——企业信息化更成为令老总头疼的问题。业务的问题总归可以依靠多年的商场经验找到解决方案，而对于信息化由于其专业性往往令老总感到一片茫然，同时一项IT投资动辄几十上百万，又不能采取敬而远之的策略。如何应对服装企业信息化建设中的难题，本文列举服装企业在信息化过程中面临的几个典型问题和大家一起探讨。信息化建设先内再外还是先外再内？

　　服装企业信息化主要的业务应用平台一个是以内部供应链管理为主的ERP系统，另一个就是以渠道终端管理为主的分销系统。先内再外就是采取“攘外必先安内”的策略，先通过ERP系统规范企业的内部管理，实现内部供应链管理的透明化，并实现财务业务一体化，进行企业内部风险控制，在此基础上再通过终端POS系统将企业终端用户的情况推到企业决策层的视野之内。先外再内则是先从所有的门店和终端开始，及时掌握终端需求信息，减少库存积压，提高订单的反应能力。由于两个系统的实施对于服装企业来说都是一项涉及面广的浩大工程，需要持续1-2年之久，因此实施的先后顺序必须谨慎选择，同时每个大的系统中又包含不同的模块，因此对于IT系统的建设必须先进行统一的IT规划。

　　先内再外还是先外再内应首先明确企业战略定位。这是因为，企业战略定位影响企业的业务模式，而不同业务模式的管理驱动对信息和数据的需求不同。因此企业IT规划应以企业战略定位为出发点，同时结合企业现状和业务管理变革来选择合适的信息化建设路径。

　　一般服装企业的定位可分为品牌商、分销/零售商、生产商和综合商。

　　如果是品牌商，就需要对消费者有所研究，消费者的细分市场是怎样一个情况。有了细分市场之后，企业才能对这样一个细分的消费群体有一个明确的目标，从而确定应该去生产什么样的东西，并以此来组织整个供应链的运作。因此对于品牌商，信息化的需求重点在于市场分析，对产品策划的支持，以及从供应商到渠道代理商的整个供应链上下游的管理，因此其IT建设应以供应链管理系统为优先选择。

　　作为分销商或者是零售商，则要对市场有比较敏锐的感觉，能够及时把握订货的方向，根据销售和库存情况及时调整促销策略等，因此对于分销/零售商，信息化的重点在于销售分析和商品库存控制，其IT建设以分销/零售系统为优先选择。

　　对于生产商来说，主要经营目标在于货品按期交付和成本控制，因此信息化建设的重点在于采购物控和生产计划管理，其IT建设以企业资源计划（ERP）系统为优先选择。

　　由于我国服装企业多起源于服装加工生产，后来随着市场变化不断发展，经过了渠道整合、自主品牌创新等多次变迁，所以在这种历史背景下，大部分都发展为从市场、研发、生产到销售为一体的综合商。对于综合商，信息化建设路径选择首先要明确企业的核心优势在哪里，要在哪些业务领域来提高竞争力，这是企业IT规划之前管理决策层要集体思考的一个问题。

　　企业若是以自营渠道为主，以分销渠道作为核心优势，信息化建设则可以考虑从销售前端入手，选择以销售终端作为信息化的起点，然后再到企业内部整个供应链的信息化管理；反之，企业核心优势在于加强内部的资源优化和整合以提升对市场的响应能力，则应从企业内部管理信息化开始，通过ERP等系统来提升企业的管理规范化和精细化。

　　此外，信息化建设必须要以企业业务模式稳定为前提。企业大的管理变革，业务模式的调整都将导致对信息需求的不同，从而影响到其信息化的应用架构。如服装企业从传统的职能型向多品牌事业部制运作的转换，分销渠道的整合等大的组织结构变迁都需要对信息系统重新调整和规划。因此，为避免在信息化建设上走弯路，企业在信息化建设前就应该结合企业的管理变革，充分考虑到业务模式和运作流程的稳定性，从而选择合适的时机和实施顺序。

　信息系统选择是大系统一步到位还是小系统循序渐进？

　　纵观服装企业的信息化历程，基本可分为以下两种模式：

　　小系统循序渐进：即信息系统建设都是由IT人员自主开发或委托定制开发的小系统，依据企业管理模式量身订做，从局部需求最迫切的地方开始，如生产部门开发物料系统用于大量原材料的核算和库存管理；工资系统用于工人计件工资核算；分销系统用于渠道的进销存管理等。大部分服装企业都采用这种模式，主要原因在于企业管理层对于信息化建设大部分趋向于保守和务实的思想，同时，服装业的信息化与其他行业相比，一直比较滞后，因此管理软件市场上针对服装行业的解决方案相对传统制造业比较少。这种局部开发应用在一定程度上促进了企业对于信息化的认识，在企业成长阶段发挥了积极的作用，但随着企业的发展，也越来越表现出局限性。局部建设、分散应用导致了信息的分散；财务、业务分离，不能对管理决策进行有效支持等，同时由于信息化建设的条块化分割，导致信息化的重复建设。

　　大系统一步到位：即在企业全面进行大型信息系统的实施，采用这种模式的服装企业相对较少，实施效果也是几家欢喜几家愁。部分企业成功实施，部分企业却以失败而告终。究其失败的原因，一是盲目跟随，没有考虑企业的实际需求；二则是大型系统对于企业规范化管理要求高，而服装行业属于劳动密集型行业，无论是管理规范化还是信息化的水平都相对较低，加之，其IT部门往往缺乏大型系统实施经验，因此导致了在大面积的信息化推行上受到较大阻力。

　　以上两种模式各有优缺，服装企业究竟是在现有的小系统基础之上进行修修补补，还是痛下决心寻求高起点，这和企业的发展规模和速度息息相关。一方面，企业需要明确未来3-5年的发展战略目标，并对现有IT系统进行评估，另一方面，如果需要进行大型信息系统实施的话，企业是否已做好准备，包括高层的决心，IT部门的抗风险能力等都是需要慎重考虑的问题。

　　如何提高IT队伍能力？

　　以上列举了几大问题，但企业老总经常觉得归根结底还是人的问题。进行信息化建设，信息化人才难求。由于服装行业属于劳动密集型行业，信息化整体起步较晚，因此既熟悉服装行业业务模式，又掌握信息技术的系统性管理人才奇缺，从外部引进的CIO等往往存在水土不服的问题。这与服装企业对信息化人才的强大需求形成巨大的矛盾。服装企业一方面要加强对既懂信息技术，又懂业务管理的复合型人才的重视和培养，多从本企业自身发现和培养人才，另一方面，可引进外部咨询，通过行业最佳实践的学习以及顾问知识经验的转移来提升企业自身的信息化项目管理水平以及应用水平。同时也可以考虑采用IT外包的方式来弥补企业信息化资源方面的不足。

信息化建设不是一蹴而就的，面对服装企业信息化建设的种种难题，需要高层的决心、业务部门的关心和IT部门的信心，共同排除障碍，从而借助信息化真正实现管理的升级。

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